📌 Những nội dung đáng đồng tiền nhất trong phần 2:

1. Mô tả chân thật nỗi đau của nhà quản lý:

• "Tôi thấy nhân viên rất bị động, không chịu học, ngại trách nhiệm."

• "Giao việc xong rồi mà cứ phải ngồi kè kè, đôn đốc từng việc."

• "Mọi thứ phụ thuộc vào tôi, tôi nghỉ là cả team loạn."

🔎 Giá trị: Tác giả không đổ lỗi cho nhân viên, mà mổ xẻ tận gốc vì sao điều này xảy ra. Đây là điểm hiếm có trong sách quản trị Việt Nam.

2. Nguồn gốc vấn đề: hệ thống quản lý lỗi thời & tư duy lãnh đạo chưa trưởng thành

• Tác giả phân tích: phần lớn tổ chức Việt hiện nay quản lý bằng cảm tính, không có mục tiêu rõ ràng, không có hệ thống đo lường hiệu quả.

• Người lãnh đạo quen kiểm soát, không quen xây dựng niềm tin và quy trình để trao quyền.

🧠 Giá trị: Phần này giúp bạn hiểu rằng, OKRs sẽ thất bại nếu bạn chưa dám buông – chưa sẵn sàng xây tổ chức tự chủ.

3. Khung tham chiếu từ Maslow & Bob Nelson

• Tác giả dùng tháp nhu cầu Maslow để giải thích: nếu bạn chỉ quản lý bằng KPI – bạn mới “chạm” đến nhu cầu sinh tồn, chưa chạm vào tầng cống hiến, sáng tạo.

• Dẫn nghiên cứu Bob Nelson: "Tiền thưởng chỉ đứng thứ 5 trong yếu tố tạo động lực nhân viên."

📌 Top 3 điều nhân viên mong muốn (Bob Nelson):

• Được ghi nhận công khai
• Được trao quyền rõ ràng
• Được tham gia vào quyết định

🔎 Giá trị: Đây là căn cứ vững chắc để lý giải tại sao OKRs (với CFRs, Check-in, tự đặt mục tiêu) hiệu quả hơn hẳn KPI gắn lương.

4. Lời cảnh báo cho người lãnh đạo: nếu bạn không thay đổi tư duy, OKRs chỉ là hình thức

• Nếu bạn muốn nhân viên tự chủ nhưng vẫn kiểm soát từng giờ từng phút, OKRs sẽ phản tác dụng.
• Nếu bạn không dám minh bạch mục tiêu, ngại đưa ra phản hồi công khai, tổ chức sẽ không có “khí sạch” để OKRs sống được.

💡 Giá trị: Phần này giúp bạn soi gương lại chính mình trước khi bắt nhân viên thay đổi.

✅ Kết luận phần 2

Đây là phần chuyển giao từ nhận thức sang hành vi. Tác giả làm rõ rằng OKRs không thể thành công nếu người lãnh đạo không trưởng thành về tư duy quản trị và cách tạo động lực.